企業(yè)供應(yīng)鏈管理的牛鞭效應(yīng)

作者：科普      信息來源：浙江科普企業(yè)管理咨詢有限公司        發(fā)布時(shí)間：2019-08-24 09:39:58       

企業(yè)供應(yīng)鏈管理的有效運(yùn)作是受很多因素制約的，比如組織結(jié)構(gòu)、地域分布、信息渠道、行業(yè)特征等。但是，其中最根深蒂固的影響因素當(dāng)屬“牛鞭效應(yīng)”。以下科普咨詢就為各位詳細(xì)講解這一概念。

一、何為牛鞭效應(yīng)？

在一條供應(yīng)鏈中，消費(fèi)市場需求的一點(diǎn)點(diǎn)變化都會被一級級放大到制造商、首級供應(yīng)商、次級供應(yīng)商那里。例如計(jì)算機(jī)市場需求預(yù)測輕微增長2%，放大到戴爾（制造商）時(shí)可能成了5%，傳遞到英特爾（首級供應(yīng)商）時(shí)則可能是10%，而到了替英特爾生產(chǎn)制造處理器的設(shè)備商（次級供應(yīng)商）時(shí)則可能變?yōu)?0%。

簡單來說，當(dāng)經(jīng)營者接到消費(fèi)者發(fā)出的訂單后，會根據(jù)本期從下游經(jīng)銷商收到的訂單發(fā)出貨物，并以此為依據(jù)參考銷售記錄預(yù)測未來需求的變化，結(jié)合本期期末庫存量向上游供應(yīng)商發(fā)出訂單。訂單的傳遞和貨物的運(yùn)送都需要兩個(gè)經(jīng)營周期，那么每個(gè)經(jīng)營者從發(fā)出訂單到得到該訂單的訂貨需要四個(gè)經(jīng)營周期。當(dāng)消費(fèi)者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫存量自發(fā)出現(xiàn)波動，并且，越是處于供應(yīng)鏈的后端，需求變化幅度越是會正數(shù)級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”。

二、牛鞭效應(yīng)的影響

“牛鞭效應(yīng)”其實(shí)是在下游企業(yè)向上游企業(yè)傳導(dǎo)信息的過程中發(fā)生信息失真，而這種失真被逐級放大的結(jié)果，從而波及到企業(yè)的營銷、物流、生產(chǎn)等領(lǐng)域。牛鞭效應(yīng)成因于系統(tǒng)原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業(yè)經(jīng)營成本，對產(chǎn)品供應(yīng)鏈造成消極影響，導(dǎo)致對市場變化的過激反應(yīng)。當(dāng)市場需求增加時(shí)，整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長，大量資金和產(chǎn)品將以庫存形式積壓，整個(gè)供應(yīng)鏈可能資金周轉(zhuǎn)不良，嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉，尤其是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。以思科為例，2000年前后網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，直接導(dǎo)致注銷高達(dá)24億美元的庫存。以半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)為例，2000年前后經(jīng)濟(jì)泡沫后的大量庫存，直到2002 年才處理完，各大公司動輒注銷幾千萬美元的過期庫存。對眾多的次級、次次級供應(yīng)商而言，則意味著沒有新訂單，沒有新的營業(yè)收入，無法維持運(yùn)營。結(jié)果是大批供應(yīng)商處于崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產(chǎn)厄運(yùn)。

對市場的響應(yīng)速度而言，牛鞭效應(yīng)表明，越是處于供應(yīng)鏈后端，企業(yè)響應(yīng)速度越慢。其結(jié)果是，當(dāng)市場需求增加的時(shí)候，供應(yīng)商往往無法支持制造商；而當(dāng)市場需求放緩時(shí)，供應(yīng)商則往往繼續(xù)過量生產(chǎn)，造成庫存積壓。由于牛鞭效應(yīng)，伴隨著過量生產(chǎn)的是整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力過度膨脹。一旦經(jīng)濟(jì)不景氣，整個(gè)供應(yīng)鏈被迫大幅削減人員，關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)設(shè)備。

以筆者所在公司為例，到2003年，人員從2000年高峰期的5000余人縮減到2200人左右，總部的生產(chǎn)廠房、辦公場所從8個(gè)縮減為4個(gè)。公司的供應(yīng)商則經(jīng)歷了更加劇烈的苦難歷程，大多數(shù)供應(yīng)商的人員減半，營業(yè)額只有高峰期的1/3，設(shè)備生產(chǎn)能力利用率只有約30%。

對整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)而言，牛鞭效應(yīng)可以解釋為什么有些行業(yè)比另一些行業(yè)提前衰退，或滯后復(fù)蘇。拿半導(dǎo)體行業(yè)而言，供應(yīng)鏈前端的芯片制造業(yè)先于后端的設(shè)備制造業(yè)衰退；而后者則滯后于前者復(fù)蘇。而對于單個(gè)企業(yè)而言，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，不但要動員自身的生產(chǎn)能力，更重要的是動員各級供應(yīng)商。這是因?yàn)橛捎谂１扌?yīng)，后端供應(yīng)商往往受到更大的經(jīng)濟(jì)影響，面臨更大的財(cái)政壓力，從而更難也更不情愿擴(kuò)張生產(chǎn)能力。在行業(yè)騰飛、經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，往往由于后端供應(yīng)商沒法及時(shí)擴(kuò)張而影響整個(gè)供應(yīng)鏈的銷售業(yè)績。

三、牛鞭效應(yīng)的四大成因

鑒于牛鞭效應(yīng)的重大影響，多年來學(xué)術(shù)界和工業(yè)界都在積極研究。根據(jù)斯坦福大學(xué)李效良教授及其同事的研究，牛鞭效應(yīng)有以下四大成因：

1、多重需求預(yù)測

當(dāng)處于不同供應(yīng)鏈位置的企業(yè)預(yù)測需求時(shí)，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和供應(yīng)商可能的供貨中斷。當(dāng)供貨周期長時(shí)，這種安全庫存的數(shù)量將會非常顯著。例如一美國計(jì)算機(jī)制造商預(yù)測到某型計(jì)算機(jī)的市場需求是10萬臺，但可能向中國的供應(yīng)商下11萬臺的零件訂單；同理，中國計(jì)算機(jī)零件供應(yīng)商可能向其供應(yīng)商定購12萬臺的原材料。以此類推，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)庫存將逐級放大。

此外，有些預(yù)測方法也會系統(tǒng)地扭曲需求。拿移動平均法為例，前三個(gè)月的趨勢是每月遞增 10%，那第四個(gè)月的預(yù)測也將在前三月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實(shí)際需求會降低，其間的差額就成了多余庫存。如果供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)采用同樣的預(yù)測方法，并且根據(jù)上級客戶的預(yù)測需求來更新預(yù)測，這種系統(tǒng)性的放大將會非常明顯。

2、批量生產(chǎn)/訂購

為了達(dá)到生產(chǎn)、運(yùn)輸上的規(guī)模效應(yīng)，廠家往往批量生產(chǎn)或購貨，以積壓一定庫存的代價(jià)換取較高的生產(chǎn)效率和較低成本。在市場需求減緩或產(chǎn)品升級換代時(shí)，代價(jià)往往巨大，導(dǎo)致庫存積壓，庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工設(shè)備機(jī)箱的小供應(yīng)商，直到宣布關(guān)門停業(yè)數(shù)月后還沒有用掉生產(chǎn)積壓下的數(shù)種機(jī)箱，主要是因?yàn)榇笈可a(chǎn)。

3、價(jià)格浮動和促銷

廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結(jié)果是買方大批量買進(jìn)而導(dǎo)致部分積壓。這在零售業(yè)尤為顯著，使市場需求更加不規(guī)則、人為加劇需求變化幅度，嚴(yán)重影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。研究表明，價(jià)格浮動和促銷只能把未來的需求提前實(shí)現(xiàn)，到頭來整個(gè)供應(yīng)鏈中誰也無法從中獲利。

4、非理性預(yù)期

如果某種產(chǎn)品的需求大于供給，且這種情況可能持續(xù)一段時(shí)間，廠家給供應(yīng)商的訂單可能大于其實(shí)際需求，以期供應(yīng)商能多分配一些產(chǎn)品給它，但同時(shí)也傳遞虛假需求信息，導(dǎo)致供應(yīng)商錯(cuò)誤地解讀市場需求，從而過量生產(chǎn)。隨著市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導(dǎo)致供應(yīng)商多余庫存，也使供應(yīng)商更難判斷需求趨勢。等到供應(yīng)商搞清實(shí)際需求已經(jīng)為時(shí)過晚，成為又一個(gè)“計(jì)劃跟不上變化”。這種現(xiàn)象在2000 年前后的電子行業(yè)得到充分體現(xiàn)，整條供應(yīng)鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產(chǎn)能力，前面提到的思科就是一個(gè)典型例子。

基于上述種種成因，除了批量生產(chǎn)與生產(chǎn)模式有關(guān)外，別的都可以通過整個(gè)供應(yīng)鏈范圍的信息共享和組織協(xié)調(diào)來解決。例如企業(yè)之間共享市場需求信息，避免多重預(yù)測，減少信息的人為扭曲；在價(jià)格政策上，制造商應(yīng)該固定產(chǎn)品價(jià)格，放棄價(jià)格促銷，并與零售商共同實(shí)行“天天低價(jià) ”；在理性預(yù)期上，供應(yīng)商在產(chǎn)品短缺時(shí)應(yīng)以歷史需求為基礎(chǔ)分配產(chǎn)品，從而避免用戶單位虛報(bào)需求。在生產(chǎn)方式上，供應(yīng)商應(yīng)采用精益生產(chǎn)，使達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量的數(shù)量減小，從而減少供應(yīng)鏈庫存，提高對市場需求變化的響應(yīng)速度。

不論如何，因?yàn)楣?yīng)鏈本身就有缺陷，只要有需求的變化和訂貨周期的存在，必然會引起需求預(yù)測的失效。供應(yīng)鏈的層次越多，這種矛盾就越明顯。但我們可以在管理上避免一些非理性的行為，比如為避免短缺而發(fā)出過大的訂單從而誤導(dǎo)了上游供貨商，由此給供應(yīng)鏈帶來蝴蝶效應(yīng)一樣的災(zāi)難性后果。諸如此類一時(shí)興起的舉動只要盡量控制，就可以減輕“牛鞭效應(yīng)”所帶來的惡果。

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