當前形勢下，企業(yè)如何激發(fā)一線員工的幾個要點

作者：科普      信息來源：浙江科普企業(yè)管理咨詢有限公司        發(fā)布時間：2020-03-04 10:29:05       

在經(jīng)濟危機的環(huán)境中，降低成本的有效方法是提高效率，而效率來源于員工，員工愿意改變和貢獻效率是在危機中實現(xiàn)增長的前提要素之一。

成功是對努力工作的最好激勵。如果員工們都努力工作，發(fā)揮他們的長處就會獲得成功。

因此我們需要圍繞釋放員工的能量來行動，包括激發(fā)員工事業(yè)心、尊重員工的貢獻、授權(quán)員工去改革、人先于利潤、控制只能來自于個人。

一、尊重員工的貢獻

認可并尊重員工也是促進員工釋放能量的一個重要方面，即便他們在事業(yè)上達到頂峰，他們?nèi)匀恍枰獎e人的認同。

為此，管理者應該借助于任何一個機會，表達對員工付出的尊重。

尤其是對于一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經(jīng)常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到員工們工作的情緒和結(jié)果。

也許你會認為這不是什么重要的事情，但對于這些經(jīng)常被遺忘的人，認同的意義卻是非常深遠的。

我曾經(jīng)看到這樣一則故事：

有一次，一位經(jīng)理去視察一家醫(yī)院，他看到一位工人在拖地板，就問這位工人，地板干凈的時候是什么樣子，這位工人解釋說：“干凈就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到電燈泡的影子。”這次經(jīng)歷提醒了這位經(jīng)理，只有那些干具體工作的人才最清楚怎樣去滿足顧客。

要滿足顧客的期望，只有不斷提升員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性和主動性,而影響員工積極性和主動性的就是“管理者－員工”之間的伙伴關(guān)系。

作為伙伴，管理者不僅要關(guān)心員工現(xiàn)在正在做什么，員工的感受和想法，還必須關(guān)心員工的自我價值感和成就感。當管理者對他們表現(xiàn)出不僅僅是關(guān)心他們工作任務本身，還關(guān)心其他東西的時候，他們就會信任管理者，也就會對這個企業(yè)更加忠誠，產(chǎn)出得更多。

正確地理解員工所承擔的任務，不管這項工作多么簡單，讓管理人員幫助員工，使得員工完成這項任務后仍保持他們的自我價值的感覺。

管理者的挑戰(zhàn)就在于如何去定義這項任務，使得員工們都明白這項任務對企業(yè)的整個事業(yè)是如何重要，借由這樣的定義，管理者可以讓員工感受到尊重和付出的價值。

對于每一個員工來說，工作并不是按部就班，流水線上的步驟而已，工作應該是不可或缺的，極具價值和貢獻的。管理者對于員工工作的分配，僅僅向他們解釋如何像機器一樣按部就班去做是絕對不夠的，還必須向他們解釋為什么要這樣做。

舉個例子，迪士尼樂園的清潔工人，并不是簡單地做清潔，還承擔了讓顧客娛樂的演藝事業(yè)。迪士尼樂園的管理者同時還讓清潔工人明白，有時停止清掃向顧客微笑，并向他們傳遞快樂也是工作一部分。因為這項工作的最終目的不在于清掃，而是在于給顧客快樂。

把一項任務放在大局中考慮，突出工作的重要性，能夠體現(xiàn)出任務的品位和意義。沒有為這些任務賦予這些品位和意義，員工們只會機械地完成它，而不會富于創(chuàng)造性并盡力改進工作，或者不能對意外做出積極的反應。因此，尊重和自我價值的實現(xiàn)是創(chuàng)造積極而又高效率員工的關(guān)鍵。

我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績’從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻’取而代之，那么你將在經(jīng)營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作重心放到合適到地方——客戶、員工和股東。”

讓員工明白他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來并獲得成功的核心。

二、激發(fā)員工事業(yè)心

人們想為一項事業(yè)，而不僅僅是為了謀生而工作。認識到員工是一個獨立的人，這是其中的一方面，但怎樣使得他們?nèi)プ龀鏊麄兡軌蜃龅降呢暙I，又怎樣使得他們奮勇爭先地成長和發(fā)展，則是另外一個方面。

公平而又充滿競爭的報酬是實現(xiàn)愿望的第一步，但這還遠遠不夠。你還必須留意傾聽你的員工，了解他們的關(guān)注點，明白他們的感情和抱負，你必須給予他們尊重。

此外，你還必須給他們一種任務的感覺，為事業(yè)而工作的感覺。在你的公司里面，事業(yè)體現(xiàn)在公司的目標中，這些目標是所有員工渴望的目標，提供了所有員工期望發(fā)展道路的指南和指導點。

雪莉（Shirley）曾經(jīng)在貝斯特(20.700, -0.45, -2.13%)的一家社區(qū)醫(yī)院中擔任了15年的看門人，她不斷地認識到她為這家醫(yī)院所做出的重要貢獻。

“如果我們沒有很認真地進行清掃，我們就不能保證醫(yī)生和護士能夠安心工作——我們就不能收容這些病人，因此，沒有我們這些看門人，這個地方就會關(guān)門倒閉。”

貝斯特的大部分人都是職員、女服務員，或者是園丁，他們的工作通常都被人看不起，然而這些工人分享了雪莉的使命感。

在貝斯特，每一個員工都是一顆星星，這就是該公司的星星系統(tǒng)。這一概念貫穿于它的員工選聘、培訓、評價和認識過程中。

給員工以事業(yè)平臺，是釋放員工能量的關(guān)鍵行動。

如果能夠用事業(yè)的認同來引領(lǐng)員工，也就是說，如果員工能夠站在事業(yè)的角度來看待工作，認為自己的績效將影響到事業(yè)的興衰存亡的時候，那么他們就會承擔起全部的責任。

廣東順德美的集團(54.000, -0.50, -0.92%)下屬的美的微波爐的管理團隊讓我們同樣感受到這一點。

美的集團1999年年底決定進入微波爐產(chǎn)業(yè)，當時外界一片質(zhì)疑之聲，一方面覺得小家電是美的的王牌，沒有必要冒險涉足一個幾乎沒有什么利潤空間的行業(yè)；另一方面，微波爐領(lǐng)域一直是格蘭仕一家獨大，要想以挑戰(zhàn)者的身份進入這個壟斷行業(yè)，改變消費者的品牌認知度并取得一杯羹是很困難的。

然而，美的認為市場是動態(tài)競爭的，任何寡頭壟斷都不可能永遠維持，社會資源的優(yōu)化配置一定會打亂原有的市場秩序和生存空間，美的選擇合適的時機上馬微波爐項目，不僅能改變美的原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而且一定可以改變整個行業(yè)格局。

從制造技術(shù)的角度看，微波爐和電飯煲以及由電飯煲發(fā)展出來的電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡都有著極其便利的條件和經(jīng)驗，有利于微波爐項目少走彎路。

同時，美的集團的主打產(chǎn)品是空調(diào)、風扇等，存在季節(jié)性波動，在銷售淡季里，資金的配置和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐正好可以彌補這一缺陷，有利于優(yōu)化整體運作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

立志成為全球優(yōu)秀的微波爐供應商和生產(chǎn)基地，使微波爐成為中國家庭不可缺少的家電是美的全體員工的理想，于是微波爐項目就這樣大張旗鼓地展開了。

美的集團優(yōu)秀的經(jīng)理人團隊，在發(fā)展的過程當中不斷壯大，一方面是招聘優(yōu)秀的大學畢業(yè)生進行內(nèi)部的培養(yǎng)，另一方面也積極引進各個領(lǐng)域的人才與專家，慢慢形成了目前這支作戰(zhàn)能力超強的團隊。這一支團隊明顯地充滿了激情并富有韌勁。

這種激情體現(xiàn)在對工作的熱愛與自豪上。

每一個管理團隊的成員，已經(jīng)不僅僅把美的微波爐的工作當做一種養(yǎng)家糊口的收入來源而已，更多的是把這一份工作當做一份事業(yè)來看待。特別是在近兩年取得較好的成果的時候，整個團隊那種自豪的神情更是清晰可見。

而且，這是一種自豪而不是一種自我滿足，整個團隊都在努力地成為真正的行業(yè)“冠軍”。

雖然國慶七天全部都泡在商場里、飛機上、火車上已成習慣，雖然周末休息經(jīng)常被“自愿”取消，雖然睡覺從來不敢關(guān)機甚至連功能差的手機都不能用，然而，大家都沒有因為累而退縮，那是因為，每一個人心中都有一股勁——我們要成為這個行業(yè)的冠軍。

如果有一天真正做到的時候，這個經(jīng)歷將成為每一個美的微波爐人人生的一件大事，因此，累也是值得的！

從消費者需求研究、產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)、煮食實驗室對產(chǎn)品的研究到產(chǎn)品的銷售與售后服務，無一處不在體現(xiàn)著美的微波爐的這種認真與堅持。

以內(nèi)銷團隊為例，國內(nèi)銷售公司總經(jīng)理張武力對媒體說：“團隊三年不變、待遇逐年提升，這是事業(yè)部的定性?，F(xiàn)在比的就是毅力和韌性，熬得住、挺得住才能打得贏?！?/p>

團隊穩(wěn)定，一方面解決了員工的后顧之憂，在前線敢做敢沖，另一方面也減少了團隊磨合和成長的時間。

美的微波爐正是在一群干事業(yè)的年輕人手上創(chuàng)造出的奇跡。截至2007年年底，美的微波爐銷售達到了1513萬臺，銷售收入44.7億人民幣，利潤2.6億人民幣。

從2000年的正式投產(chǎn)，美的微波爐在短短7年時間里，將產(chǎn)銷量從零做到1513萬臺，從虧損做到盈利，獲得了飛速的增長。更值得我們贊賞的是，微波爐是一個被業(yè)界人士冠以“絕地”和“沙漠”的行業(yè)，企業(yè)長期處于虧損或微利的狀態(tài)。

2004～2005年國內(nèi)的微波爐市場總?cè)萘繋缀鯖]有增長，長期徘徊在800萬臺左右；國際家電巨頭LG于2006年正式宣布，退出這個在中國內(nèi)地從事了十多年的產(chǎn)業(yè)。

2007年6月16日，國內(nèi)最大的家電制造企業(yè)海爾也正式宣布所有的微波爐產(chǎn)品生產(chǎn)線停產(chǎn)，行業(yè)競爭的慘烈程度可見一斑。

但是美的微波爐的進入，使微波爐行業(yè)的競爭格局發(fā)生了徹底的變化，從格蘭仕稱霸的幾乎壟斷市場到格蘭仕、美的雙寡頭競爭格局的形成，美的微波爐僅用了7年時間便打造了自己的行業(yè)領(lǐng)導者地位。當人們問事業(yè)部的總裁朱鳳濤先生取得成功的原因時，他知道是事業(yè)心和韌性取得的成功。

三、授權(quán)員工去改革

企業(yè)要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業(yè)的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人——必須愿意和能夠去革新。

對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工愿意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權(quán)員工去做改革和變化。

在一個充滿改革精神的企業(yè)里，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權(quán)他們?nèi)ジ伞Ｊ跈?quán)與改革是相輔相成，互相促進的。

在我自己擔任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時候，整整花了六個月的時間走訪所有的片區(qū)，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最后成為公司快速成長的動力和依靠。

革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經(jīng)濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。

但它同時意味著革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。

美國著名管理學家麥格雷戈說：“企業(yè)這一組織系統(tǒng)，是因鼓勵人的行為才存在的。這一系統(tǒng)的輸入、輸出和由輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程，都靠人與人的關(guān)系和人的行為來決定?！?/p>

因此，企業(yè)的核心是人，人才是企業(yè)的主體和根本。只有充分調(diào)動他們的積極性，企業(yè)才能財源滾滾，長盛不衰。

“能力”（capability）這一非常靈活的詞語的真正涵義是什么？為什么我們可以依賴于員工自己去做改革，就是因為員工具有能力。

如果深究下去，我們可以發(fā)現(xiàn)，能力這個概念可以分解為三個要素：資源、程序以及價值觀。也許我這樣劃分本身并沒有什么科學性，但是可以表達我想要表達的思想，員工所具有的能力，構(gòu)建了組織的資源、程序和價值觀。

員工本身就是一種資源，他們所具有的學識、經(jīng)驗和解決問題的方法，可以帶給組織極大的幫助，甚至他們在實踐中累積的顧客資源、與供應商的關(guān)系、聯(lián)結(jié)家庭和社會關(guān)系的網(wǎng)絡都是幫助企業(yè)的關(guān)鍵要素，而員工本身所具有的影響力更是可以使身邊的人快速成長的推動力。

所以，有時候，我們常常聽到這樣的說法，只要找到合適的人，一切就迎刃而解。員工自身所具有的條件，使得員工能夠在工作環(huán)境中不斷釋放自己的經(jīng)驗和知識，同時他們也在工作環(huán)境中不斷學習新的技能和知識，這樣不斷的交流和學習，讓員工更加適應工作環(huán)境，從而創(chuàng)造出更大的績效。

當員工把投入的資源（人員的工作、設備、技術(shù)、產(chǎn)品設計、信息、資金，等等）轉(zhuǎn)移到具有更高價值的產(chǎn)品和服務中去的時候，企業(yè)就創(chuàng)造了價值。員工們完成這些轉(zhuǎn)移時所進行的互動、協(xié)調(diào)、交流和決策的模式就是程序。

很多人會認為程序是一種規(guī)定，是工作的流程，但是我更愿意理解為員工們自覺的行為選擇，因為程序簡單地說就是一種做事的方式。

在這個意義上，程序應該是一種非正式的選擇，是人們互動的方式，一種長久以來被證明是有效的、自覺不自覺遵守的組織文化。

唯一能夠衡量程序的關(guān)鍵就是，如何把投入的資源轉(zhuǎn)換成具有更高價值的東西，因而程序就是員工創(chuàng)造更高價值的行為選擇。

這樣的理解可以讓我們了解到，員工所具有的程序的能力，可以讓員工們創(chuàng)造出更大的價值，程序可以讓員工們知道確定的行為是什么，同時如何讓自己的行為和組織的任務協(xié)調(diào)一致。

價值觀的影響力是更為認同的，沒有人不認同價值觀決定行為選擇。

一個人的價值觀是這個人據(jù)以做出優(yōu)先選擇的標準，他們根據(jù)價值觀來判斷什么是可行的選擇，什么是不可行的選擇，哪一個選擇更有價值，而哪一個選擇毫無價值。

當企業(yè)本身的價值觀是明確的時候，員工們就可以依據(jù)企業(yè)的價值觀來約束自己的行為，使得自己的行動符合企業(yè)的道德方向和價值判斷。

所以具有能力的員工，我們可以依賴他們來發(fā)展。在任何一個業(yè)務的展開中，組織所取得的成就在很大程度上歸因于它的人力資源。

隨著時間的推移，組織的能力總會隨著它的程序和價值觀而累積起來，人們成功地一起完成每一項新的任務，接受每一項新的挑戰(zhàn)，進而獲得更有競爭力的人力資源。

四、控制只能來自個人

企業(yè)的控制到底以什么為依據(jù)？對公司的忠誠的最終體現(xiàn)在哪里？控制如果不能激發(fā)員工們的積極性，它實質(zhì)上就失去了意義。

事實上，這已經(jīng)不是一個強調(diào)控制的時代，我們更應該留意到，在企業(yè)界愈來愈被更多人接受的觀念：“將員工變成一個老板?！?/p>

湯姆?彼得斯建議老板們將做簡歷作為他們的私人管理“控制”策略，以取代當前的目標管理模式，也許還可以取代傳統(tǒng)的雇員評價過程。

湯姆?彼得斯設想老板應每三個月有一次與雇員坐在一起查看最新的簡歷，并共同設想在下一個季度里可以做到簡歷中的計劃。湯姆?彼得斯甚至設想公開做這些事，如果每一季度來一次簡歷改進競賽，你覺得怎么樣？這樣，每一個人都會又一次成為贏家。

員工們被鼓勵去尋找那些有助于提高他們職業(yè)生存能力的工具或任務，力爭保住他們在企業(yè)中的位置。因此，員工的成功自然而然就是公司的勝利。

我自己非常欣賞電信公司MCI。

MCI的工作模式是這樣的：你來工作的時候，沒有特別具體的工作指示，由你來提出一份工作，去發(fā)現(xiàn)究竟怎樣可以實現(xiàn)增值。你的做法是通過創(chuàng)造計劃，找到內(nèi)部“顧客”，接下來你就可以靠你自己往前發(fā)展了。

《哈佛商業(yè)評論》上一篇關(guān)于貝爾實驗室的詳盡報道中對這種“盡管去做”的態(tài)度表示支持。

我們承認，在沒有任何指導的情況下，將會產(chǎn)生一種混亂狀態(tài)，并且對形成共同的奮斗目標及努力去爭取優(yōu)秀的工作業(yè)績產(chǎn)生障礙。然而，以控制為手段，極易導致官僚主義的管理作風，從而磨滅人們的革新精神與創(chuàng)造力。

因此，真正的控制，只能是來自于員工個人，這種控制才能夠達成管理的績效。

約翰?斯卡利用“樂團指揮”這個詞來描述他在蘋果計算機公司創(chuàng)造一種授權(quán)文化的努力。在我們看來，約翰?斯卡利所賦予樂團指揮的特征與我們所講的控制在于個人而非領(lǐng)導的觀念相類似。約翰?斯卡利的觀點是：

樂團指揮是激發(fā)創(chuàng)造性的重要比喻……樂團指揮必須巧妙地引發(fā)藝術(shù)家的創(chuàng)造靈感，有時他會給予指導，因為他知道創(chuàng)作是一個學習過程——他必須保證舞臺和布置應有助于發(fā)揮——在蘋果，我們領(lǐng)導著一個藝術(shù)家團體……

傳統(tǒng)的觀念認為管理和創(chuàng)造性是矛盾的。

管理機制要求統(tǒng)一、集中、確定；相反，創(chuàng)造性則需要擴大其對立面，即直覺、不確定性、自由和打破傳統(tǒng)。

蘋果的指揮家們致力于消除各種障礙，并保證資源能夠隨需所取，幫助建立完成工程所需的各種支持。指揮者應允許藝術(shù)家們盡情發(fā)揮，而不必關(guān)心體制問題。

員工是每個企業(yè)中富有活力、賦予企業(yè)生機的因素。在競爭的經(jīng)濟環(huán)境中，員工的素質(zhì)和工作狀況決定著企業(yè)的成敗，甚至決定著企業(yè)的生存，因為員工的素質(zhì)和工作能力是一個企業(yè)在一個競爭的經(jīng)濟中唯一能夠擁有的有效優(yōu)勢。

這是因為，企業(yè)中秩序、結(jié)構(gòu)、動機和領(lǐng)導的根本問題必須在員工的管理中予以解決。員工是企業(yè)的基本資源，并且是企業(yè)最稀有的資源。

正如德魯克所言，在大多數(shù)企業(yè)中，員工是最昂貴的資源——并且是折舊最快、最需要補充的資源。

然而，對于員工而言，真正擁有活力的表現(xiàn)，則需要可以表現(xiàn)的平臺。因此，企業(yè)需要給員工一個自我發(fā)展的機會，不是用控制的手段而是用激發(fā)的力量。

企業(yè)需要一個機構(gòu)，這個機構(gòu)的職能和職責僅取決于一件事情：

員工發(fā)展的客觀需要。管理者可以進行管理，甚至可以擁有至高無上的權(quán)力，但是，管理機構(gòu)的性質(zhì)、職能和職責則是根據(jù)任務來決定，而不是通過權(quán)力來決定，控制應該來自于員工自身而非權(quán)力。

五、人先于利潤

如何調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造力和對顧客的優(yōu)質(zhì)服務，取決于以什么方式進行領(lǐng)導，人本的管理最好的注解就是：用愛來經(jīng)營。

在商業(yè)經(jīng)營中，“P”和“L”一般是指盈（profit）和虧（loss），但是玫琳凱化妝品公司總經(jīng)理玫琳凱卻說：在我們這里，“P”和“L”指的卻是人（people）和愛（love）。

玫琳凱化妝品公司所堅持營造的企業(yè)文化主線是，對人的照顧和關(guān)心。因為重視人的因素，體現(xiàn)在對經(jīng)營者的無微不至的關(guān)懷，經(jīng)營者也能夠為了公司的利益而竭盡全力。

在公司創(chuàng)業(yè)100年的歷史中，沒有發(fā)生過行業(yè)性的大爭端，在營業(yè)額、盈利、生產(chǎn)、管理和改革方面，基本上沒有受到來自企業(yè)內(nèi)部的干擾，業(yè)務蒸蒸日上，競爭優(yōu)勢地位得以鞏固，受到了人們的欽佩和羨慕。

真正懂得經(jīng)營的人，才真正懂得做領(lǐng)導人，這樣說也并不過分。

哈羅德?孔茨、海因茨?韋里克把構(gòu)成領(lǐng)導者的要素概括為四種綜合才能，即：

1. 有效地并以負責的態(tài)度運用權(quán)力的能力。

2. 對人類在不同時間和不同情境下的激勵因素進行了解的能力。

3. 鼓舞人們的能力。

4. 以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應激勵的能力。

這四種綜合的領(lǐng)導才能所突出強調(diào)的就是如何尊重人和激發(fā)人。

任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人所組成的。領(lǐng)導的管理職能的定義，是指影響人們?yōu)榻M織或群體目標做出貢獻的過程。

具體而言，領(lǐng)導工作就是要讓不同個性和品性的個人能夠在特定組織或群體中和諧相處，發(fā)揮出群體合作的影響力，以實現(xiàn)組織或群體的目標。

這樣看來，領(lǐng)導實質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影響人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標而努力奮斗的過程。

許多著名的公司現(xiàn)在已經(jīng)意識到這一要求，目前正在積極地探討。

3M就是個很好的例子。

很久以來就因為開發(fā)和銷售產(chǎn)品的創(chuàng)新精神而受到廣泛注意的3M公司，最近制定了一個新的行動方針，希望能夠把它的人力資源的管理體制建立在它的戰(zhàn)略性發(fā)展計劃上——可能這是一個最具有雄心的創(chuàng)新精神，并能確保它在將來有能力繼續(xù)創(chuàng)新。

這個計劃的實質(zhì)，就是在生產(chǎn)部和人力資源部之間的傳統(tǒng)關(guān)系可能會被一種新的共同合作與領(lǐng)導關(guān)系所替代。企業(yè)文化的根本改變有可能在整個企業(yè)中改變管理者的思維方式，并使他們在制定人力資源決策時具備實行更高的自我領(lǐng)導能力的人力資源戰(zhàn)略，這也是企業(yè)發(fā)展的一個重要機遇。

總的來說，有一點很清楚：高層次的戰(zhàn)略性管理不需要也不應該局限在傳統(tǒng)意義上所關(guān)心的問題上，諸如利潤。更明確地說，成功的領(lǐng)導者依靠的是對突出強調(diào)企業(yè)文化體系的戰(zhàn)略性創(chuàng)造，在這種體系下，人才能夠真正發(fā)揮才能。創(chuàng)造出這樣一個環(huán)境將會激發(fā)人們的力量。

可行的途徑就是：提升使命感，增加組織的價值，形成企業(yè)的凝聚力。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導，不能只顧利潤，而應該強化使命感和對員工的激勵。

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