疫情之下，制造型企業(yè)應(yīng)該如何自救？

作者：科普      信息來源：浙江科普企業(yè)管理咨詢有限公司        發(fā)布時間：2020-03-05 11:49:59       

疫情下，對于制造業(yè)的影響，不僅僅是銷售端的交易環(huán)節(jié)，很多可能從生產(chǎn)環(huán)節(jié)就要出問題。怎么辦？

針對這個問題，制造業(yè)，尤其是中小制造業(yè)要怎樣“救命、治病、養(yǎng)生”？下面大家一起來看看吧！

一、救命

救命，就是活下去。一旦出現(xiàn)失血的情況，關(guān)鍵就是立刻止血，而不是左分析右分析但是沒結(jié)論。

現(xiàn)在、立刻、馬上做什么？能夠把命救回來？

對于制造業(yè)而言，如果員工、供應(yīng)商沒了，可能很快就死了。

所以在企業(yè)內(nèi)部，你可以立即做這些事情：

首先統(tǒng)計分析員工的到崗情況。這可能是最重要的事情。

如員工中有湖北、武漢籍較多的現(xiàn)象，就要有預案。而如果這其中涉及到企業(yè)的關(guān)鍵人員，要更為重視。是馬上啟動其它招工招員來補充，還是調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營？ 不能等，要動手了。

其次，對延遲開工、停工的影響進行測算。

測算什么？

一是因假期延長可能造成的影響，二是可能繼續(xù)停工會造成的影響。

這其中的重點是成本支出、訂單交付等情況。成本要考慮如何控制、訂單要考核梳理。有特殊情況必須要與客戶進行溝通，延期交付，避免違反商業(yè)條款而引起額外風險。 黃治國老師還特別建議，要做一次全方位的壓力測試，包括短期、中期、而且以銷售下跌為前提做預測。

比如：現(xiàn)金流怎么樣？銷售周期怎么樣？成本變動怎么樣？利潤率的變動怎么樣？等等。

為什么要這樣做？

因為一旦出現(xiàn)銷售下跌而成本、費用不能控制的話，對企業(yè)來說是極其危險的。 黃治國老師和我說，在他們的測試中，如果銷售下降5%、10%，而成本、費用若不能控制甚至不降反升，對企業(yè)利潤的影響，就會是斷崖式下跌！一旦現(xiàn)金流同時出問題，后果將是災難性的！

最后在這個特殊時期，一個特別重要的建議，要敢于壯士斷腕。

敢暫停、甚至砍掉虧損或者需要長期培育的項目，減少、暫停與提升效率無關(guān)的固定資產(chǎn)投入。

壯士斷腕，會很痛，但是活命更為重要?？刂瞥杀尽p少投入、保障現(xiàn)金流，有一點是一點。

那供應(yīng)端呢？哪些事情要立刻做？

同樣，先排查是否有重點疫區(qū)的供應(yīng)商（或者供應(yīng)商的供應(yīng)商在重點疫區(qū)）。

這是對企業(yè)的供應(yīng)鏈會產(chǎn)生最直接影響的，要馬上有替代方案。

同時，加快采購計劃流程優(yōu)化。如果在接下來的9個月、10個月或下半年（要根據(jù)疫情的情況）實現(xiàn)恢復性增長，則要求企業(yè)有更快捷的供應(yīng)鏈管理，否則即使到時有機會，內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率低的企業(yè)也不能抓住。

而對于很多中小制造業(yè)來說，是要根據(jù)前端銷售情況及時調(diào)整生產(chǎn)，去產(chǎn)能去庫存。

二、治病

員工和供應(yīng)商，是制造業(yè)的源頭，是命。

但是，對制造業(yè)而言，源頭控制住，貨還要能流出去，錢才會流回來。這是治病。

治病，就是好起來。血管堵塞，關(guān)鍵是安裝支架，而不是少油少鹽。

在銷售端，怎么做？

先進行一次全面、詳細的銷售盤點，重點關(guān)注這些方面：

評估銷售區(qū)域與“疫區(qū)”的重疊度。重疊度越大，那么風險、壓力越大，要迅速進行調(diào)整；

評估外部銷售渠道，對受影響大的渠道，要進行調(diào)整；

評估商品的銷售流速，調(diào)整產(chǎn)品加價倍率。這個時候，越高的產(chǎn)品加價率，銷售將實現(xiàn)得越慢、庫存將累積得越多；

關(guān)注庫存，如果庫存超過一定的界線，要迅速清理（打折、買斷，最好是多捐贈…）；

在銷售端，風險時期，要敢于調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，除非直接利好行業(yè)，都要有長期準備，一定不要指望短期內(nèi)恢復。

因此，總體上要采取收縮策略，對前期經(jīng)營不理想的渠道、門店及時調(diào)整、斷流止血，寧可少要銷售額，也不能不盈利。只要能力在，等環(huán)境變好，恢復起來會很快。

收縮策略，是“節(jié)流”，那有沒有什么方法，可以“開源”？

有可能的話，重點關(guān)注兩個方面：

第一，B端市場。

在疫情下，C端市場受影響是顯然的，短期內(nèi)也難以快速恢復，即使疫情按計劃可控，樂觀估計，商業(yè)人流的全面、正常恢復恐怕也得到5月份以后。

因此，在這種情況下，B端市場相對較好操作（雖然B端的需求也可能會受影響），企業(yè)可發(fā)力如工程市場、企業(yè)市場、團購市場等等。

第二，線上銷售。

這一點，不用多說。線上相對線下，受影響的程度會小很多。

而為了能更快把貨流出去，把錢留回來，組織內(nèi)部也可以進行一些暫時性的變革。

在企業(yè)內(nèi)部一些項目上，可以考慮內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、承包制、全員營銷，激活組織、共擔風險。

相信“民間有智慧有力量”，鼓勵多方面尋找出路。

這個時候，和自己的員工一起，共渡難關(guān)，共克時艱。我們的任務(wù)應(yīng)該是平整土地，而非焦慮時光。

三、養(yǎng)生

養(yǎng)生，就是讓身體更健康。

今天的文章，重點在于救命和治病，把命救活，把病治好。

但是如同抵抗疫病最確定還是保持身體健康、提高免疫力一樣，企業(yè)也只有不斷提升其經(jīng)營能力，抗風險能力才會更強。

黃治國老師經(jīng)常說“以內(nèi)部的確定性應(yīng)對外部的不確定性”，在這個時候聽起來更有意義。

那具體怎么養(yǎng)生？如果有余力的話，可以在這三方面著手：

第一，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型或升級。

這次疫情，相對利好的行業(yè)是醫(yī)藥健康類，如有這方面的客戶，存在利好因素，可以加強這方面的工作。

因為這一次疫情，消費者對健康安全也更加重視并且持續(xù)下去，企業(yè)可考慮在產(chǎn)品上如何增加健康屬性，加強相應(yīng)的研發(fā)。

第二，提升經(jīng)營效率。

這次疫情，總體來說不會影響中國經(jīng)濟的大趨勢，因此更多是競爭、洗牌。這也是倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型的節(jié)點。

你可以全方位對內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率進行評估，真實地看看自己企業(yè)的經(jīng)營能力與效率。

比如：人均銷售、人均利潤、庫存周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金周期，以及組織結(jié)構(gòu)、干部數(shù)量等等。

中國各行各業(yè)的人效并不高，人工成本壓力非常大，這一情況必須改變。制造型企業(yè)要不斷推動少人化、自動化、信息化、智能化，才能不斷提升競爭力。

效率是對沖經(jīng)營風險的關(guān)鍵，過去很多企業(yè)不關(guān)注這些數(shù)據(jù)、不重視經(jīng)營效率，在風險時期，效率低下的企業(yè)將首先出局。

第三，優(yōu)化管理尤其是干部管理。這一點，被很多企業(yè)忽略。

結(jié)合這次疫情及各方面的影響，企業(yè)也要在干部管理方面有所借鑒。

一定要保證干部隊伍的專業(yè)性，去除官僚主義。這也是美的、華為、阿里這些優(yōu)秀企業(yè)極其重視的。

在內(nèi)部，干部不能因為工作做久了、職位變高了、市場做好了就沾沾自喜、忘記了學習與思考、忘記了競爭。

要“愿干事、能干事、干成事”，要“不忘初心、牢記使命”，永遠堅持奮斗，真正成為企業(yè)的中流砥柱。

疫情，不僅對人的感染，也是對企業(yè)免疫力的檢驗。

救命和治病的手段之后，更要關(guān)注自己的長期健康。否則下次，不僅上吐下瀉，更有可能暴斃而亡。

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