現(xiàn)代制造企業(yè)在進(jìn)行精益管理前首先要想清楚的精益管理的概念、思想、目標(biāo)等等。精益生產(chǎn)管理在給企業(yè)帶來了不斷的變化，同時也給企業(yè)帶來了很好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)面對這樣的精益生產(chǎn)方式一定要好好的把握，不能不重視，只有運用到自己的企業(yè)中，才能為自己的企業(yè)獲得一定的效益，才能解決企業(yè)存在的問題。

精益管理源于精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)（LP—Lean Production）是美國麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·P·沃麥克等專家通過“國際汽車計劃（IMVP）”對全世界17個國家90多個汽車制造廠的調(diào)查和對比分析，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式。

1985年，IMVP組織了一支國際性的研究隊伍，耗資500萬美元，歷時五年，對全世界17個國家地區(qū)（北美、西歐、日本以及韓國墨西哥和中國臺灣等）90多個汽車制造廠的調(diào)查和對比分析，寫出了大量研究報告，最后出版了一本名為《改變世界機(jī)器》的著作，推出了一種以日本豐田生產(chǎn)方式為原型的“精益生產(chǎn)方式”（lean production）。

精益管理由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的管理實踐成功，已經(jīng)逐步延伸到企業(yè)的各項管理業(yè)務(wù)，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大化。

沃麥克、瓊斯和魯斯（Womack,Jones&Roos,1966）在《精益思想》中指出，所謂精益思想，就是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產(chǎn)品生產(chǎn)。而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的浪費,不斷完善，達(dá)到盡善盡美。

精益管理要求企業(yè)的各項活動都必須運用“精益思維” (Lean Thinking）。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間， 創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。

精益管理的目標(biāo)可以概括為：企業(yè)在為顧客提供滿意的產(chǎn)品與服務(wù)的同時，把浪費降到最低程度。企業(yè)生產(chǎn)活動中的浪費現(xiàn)象很多，常見的有：錯誤——提供有缺陷的產(chǎn)品或不滿意的服務(wù)；積壓——因無需求造成的積壓和多余的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程序；多余搬運——不必要的物品移動；等候——因生產(chǎn)活動的上游不能按時交貨或提供服務(wù)而等候；多余的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客并不需要的服務(wù)和產(chǎn)品。努力消除這些浪費現(xiàn)象是精益管理的最重要的內(nèi)容。

可是現(xiàn)代制造企業(yè)中學(xué)習(xí)和使用精益管理多年，一直沒有達(dá)到預(yù)期的效果和效益。要知道精益管理最重要的事情就是將精益思想植入到執(zhí)行人的腦子里，讓執(zhí)行的人懂了，他才能做！沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是因為企業(yè)中的管理者對于精益管理還存在著認(rèn)識和執(zhí)行上誤區(qū)，這就避免不了掉進(jìn)精益管理的陷阱之中。

◎ 陷阱一

在導(dǎo)入精益時，絕大部分企業(yè)最初的規(guī)劃就是做一兩個精益改善項目。這絕對是對精益的誤解。

縱觀成功的精益企業(yè)，他們與傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同其實不是看板拉動式生產(chǎn)，有按燈系統(tǒng)等，最大的區(qū)別在于企業(yè)文化不同。就如很多人總結(jié)的實施精益的三重境界：工具，系統(tǒng)，文化，企業(yè)理念或文化的不同才是企業(yè)卓爾不群，基業(yè)常青的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化的變革才是推行精益規(guī)劃的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，沒有對員工的切實關(guān)心尊重，精益推廣是不會長久地在企業(yè)落地生根的。

◎ 陷阱二

很多企業(yè)實施精益往往是從培訓(xùn)開始的。

老板重視的結(jié)果是各部門的負(fù)責(zé)人都來參加培訓(xùn)。但應(yīng)該讓工人也參加，至少讓一線的班組長參加時，部門負(fù)責(zé)人的反應(yīng)是只要經(jīng)理們懂了就夠了。類似的情況是普遍的：認(rèn)為改善只是部門負(fù)責(zé)人的事情或者是項目小組的事情。

其實持久的精益改善成功需要從老板到一線工人全員的參與。成功企業(yè)的經(jīng)驗是企業(yè)高層身體力行實踐精益原則，在行為上作表率的同時，鼓勵生產(chǎn)一線員工將自己當(dāng)做生產(chǎn)現(xiàn)場的主人，爭相為了自己的業(yè)務(wù)優(yōu)化出主意想辦法去實踐。

因此全員參與是持續(xù)成功的法寶。

◎ 陷阱三

一家?guī)浊麊T工的裝配型企業(yè)的生產(chǎn)部長總抱怨說，老板每次開會都會提到要持續(xù)改善，他再把相關(guān)的要求向他的下級管理人員傳達(dá)，可是大家都沒有什么行動。其最根本的原因在于授權(quán)不夠。

舉例說，即使生產(chǎn)線想買一個螺絲刀或者一把清潔用的掃帚，也要報請總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)。任何一項采購申請都要層層審批， 送到總經(jīng)理秘書處等待總經(jīng)理批復(fù)后再轉(zhuǎn)采購，至少需要1周以上才能拿到東西。想在生產(chǎn)現(xiàn)場做個小改善，等到價值幾塊錢或十幾塊錢的東西好不容易買來后大家 都失去了繼續(xù)做下去的熱情。慢慢地大家都不給自己找麻煩了。

營造持續(xù)改善的氛圍需要高層管理者切實的授權(quán)給下屬，同時給他們以鼓勵，因為改善不總是馬上見效，甚至有可能失敗的。如果管理層不充分授權(quán)，不擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任，無疑就不會有員工的積極參與。

◎ 陷阱四

曾有位老板希望能幫他把裝配線從直線改成U型，因為他看過別的企業(yè)通過裝配線的改造大幅度地提升了人工效率。建議是：需要同時改善倉庫管理，來料質(zhì)量，生產(chǎn)計劃等才能成功的運轉(zhuǎn)U型生產(chǎn)線。
聽完建議后，他驚訝萬分。他只看到了別人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企業(yè)中的各個部門，各個功能模塊的互相配合，同時改善。而且不僅僅需要和生產(chǎn)直接相關(guān)的部門，如質(zhì)量、物流等部門的參與，其他支持部門如采購，人事行政，財務(wù)等支持性部門也需要深度的參與。

◎ 陷阱五

很多企業(yè)在實施精益時會定一個量化的目標(biāo)，比如生產(chǎn)效率的提升或質(zhì)量的改進(jìn)，要求實施團(tuán)隊在一定期限內(nèi)實現(xiàn)。當(dāng)通過努力實現(xiàn)這個目標(biāo)后，大家都大大地舒口氣，認(rèn)為可以歇歇了?？墒窃龠^幾個月后會發(fā)現(xiàn)，之前取得成果在慢慢消失，工作開展持續(xù)性不強(qiáng)。

原因很簡單，精益不是一次性就能取得成功，精益是沒有最終目的地的長征，沒有最好，只有更好。

◎ 陷阱六

5S、JIT等的廣泛應(yīng)用是精益實施的必要方面，但是如果企業(yè)只是醉心于這些方法的應(yīng)用雖然能取得一定的成果，但是若要讓企業(yè)的管理更上層樓，那就需要建立符合企業(yè)特點的生產(chǎn)系統(tǒng)，讓這些工具方法服務(wù)于生產(chǎn)系統(tǒng)的有效運作。

那些從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)無一不是在其漫長的發(fā)展歷程中逐步地探索和發(fā)展符合自身 企業(yè)和行業(yè)特點的管理系統(tǒng)。

管理學(xué)大師德魯克曾說過，管理得好的工廠總是單調(diào)乏味的，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。我們應(yīng)在徹底吃透其理論精髓的基礎(chǔ)之上盡快實施并不斷革新，使其從理論到應(yīng)用全面的實現(xiàn)本土化。希望企業(yè)在追求精益時跨越重重陷阱，順利實現(xiàn)這一境界。

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