“質(zhì)量是生產(chǎn)出來的還是檢驗出來的”這個話題，一直以來成為企業(yè)界爭論的焦點：生產(chǎn)者說質(zhì)量是檢驗出來的，劣質(zhì)產(chǎn)品流入市場是檢驗員沒有把好關(guān)；檢驗員說質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，生產(chǎn)者如果不制造不合格品，市場上就沒有劣質(zhì)產(chǎn)品！，很多的公司，一旦有出現(xiàn)質(zhì)量問題，就把責(zé)任往品質(zhì)部門推，很多公司都存在著這樣的錯誤觀點：

• 容許少數(shù)的不良，意外的瑕疵是無可避免的；

• 品質(zhì)是品管部門的責(zé)任；

• 只重視產(chǎn)品的檢驗，檢驗人員需要負責(zé)解決瑕疵品；

• 出了問題，都覺得是品質(zhì)部門的事情。

我想許多做品質(zhì)工作的朋友，都或多或少有過這樣的感受。往往寫報告時，品質(zhì)部一個人完成，其他部門基本上不管；老板覺得品質(zhì)不是很重要，研發(fā)很重要，賺錢才是最重要的。

所以，品質(zhì)部門在公司并沒有什么地位，往往說了幾句真話，就該被閃人了。

那么，產(chǎn)品質(zhì)量到底是生產(chǎn)出來的還是檢驗出來的呢？

首先我們要分析先與后、主動與被動的關(guān)系。眾所周知，產(chǎn)品生產(chǎn)在前，檢驗在后，換言之，只有先生產(chǎn)出產(chǎn)品，才能檢驗，如果沒有產(chǎn)品就無從檢驗，何來優(yōu)劣的結(jié)果？

顯然：生產(chǎn)是主動的，檢驗是被動的?！爱a(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的”這一理念之前，早期的質(zhì)量管理僅限于質(zhì)量檢驗，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實行事后把關(guān)。

威廉·戴明的這句質(zhì)量名言指出，只有在生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)，嚴格按照生產(chǎn)工藝和作業(yè)指導(dǎo)書要求進行，才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。如果忽略過程控制，只靠檢驗，是不可能保證產(chǎn)品質(zhì)量的，因為質(zhì)量檢驗，只能剔除次品和廢品，并不能提高產(chǎn)品質(zhì)量。也就是說，質(zhì)量控制的重點決不能放在事后把關(guān)，而必須放在制造階段，即生產(chǎn)過程階段。

產(chǎn)品開發(fā)前問題不處理好，量產(chǎn)直通率太低，就希望靠著品質(zhì)救火，想靠提高檢測的頻率，從中降低瑕疵品或不合格品；

加入返工料，不合格物料，卻沒有事先經(jīng)過測試驗證，沒有準確的產(chǎn)品質(zhì)量波動情況認知；

客戶催著要貨，上面施壓，老大就根據(jù)自己的所謂的實際經(jīng)驗說話，對于不在標準范圍的產(chǎn)品，實施特殊放行，導(dǎo)致產(chǎn)品問題；

行業(yè)提高了產(chǎn)品的質(zhì)量標準，公司還依舊按照原來的標準生產(chǎn)；

生產(chǎn)過程中出現(xiàn)非人為的品質(zhì)問題，卻又不在檢測頻率范圍內(nèi)等……

案例一：

某汽車配件，使用某公司生產(chǎn)的ABS（ 750SQ ），用了3.4噸后，發(fā)現(xiàn)用該原料制造的塑料件表面均有黑點，造成產(chǎn)品不合格，造成了巨大的損失。

案例二：

某公司生產(chǎn)白色膜用于奶膜，所有的檢測項目都合格，所以方法出廠，但是薄膜生產(chǎn)商在使用的時候，發(fā)現(xiàn)母粒味道比較難聞，后來就進行投訴。最后導(dǎo)致，幾百噸的訂單，就因為這樣的一個品質(zhì)問題，黃了。萬幸的是，使用商沒有把薄膜生產(chǎn)出來，不然后果就真的不堪設(shè)想了。

案例三：

某公司生產(chǎn)的工程母粒，由于對顏色控制不嚴格，導(dǎo)致使用公司生產(chǎn)的塑料件產(chǎn)生色差，從而導(dǎo)致客戶不再使用該公司的塑料產(chǎn)品。

案例四：

由于對塑料水分控制不嚴格，導(dǎo)致塑料制品商在使用塑料過程中，塑料出現(xiàn)各種氣泡，導(dǎo)致大量的不合格品產(chǎn)生，最后幾十噸的塑料，全部退貨，并賠償已造成的損失。

對于塑料出現(xiàn)品質(zhì)的案例，屢見不鮮。如果這些情況都要品質(zhì)部門來背黑鍋的話，那真的是太冤枉了。

質(zhì)量管理體系的每一環(huán)節(jié)，都需要進行質(zhì)量控制，而這些控制顯然不是質(zhì)檢部門或質(zhì)量管理部門能夠完全承擔(dān)的，必須由處于最佳位置的人員來實施這些控制。例如，某些產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題很容易，但在檢測中卻很難發(fā)現(xiàn)，此時，處于生產(chǎn)作業(yè)者顯然比質(zhì)檢員對質(zhì)量問題更了解，如果作業(yè)者不主動控制質(zhì)量，僅僅依靠質(zhì)檢員把關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量就難以從根本上得到保證。

產(chǎn)品在設(shè)計階段就基本定位了，質(zhì)量全靠采購、加工制造、包裝、運輸來保證了，把這些環(huán)節(jié)控制好，質(zhì)量自然就控制好了。所以產(chǎn)品質(zhì)量是在設(shè)計和生產(chǎn)過程中實現(xiàn)的，質(zhì)量是通過工藝管理實現(xiàn)的。如何控制產(chǎn)品質(zhì)量：

• 樹立品質(zhì)意識

要全員認識到：產(chǎn)品的品質(zhì)不好，產(chǎn)品就沒有市場，產(chǎn)品沒有市場，企業(yè)就失去了利潤來源，時間長了，企業(yè)就會倒閉，隨之而來的就是員工失業(yè)。當(dāng)然對于公司來說，即使產(chǎn)品市場良好，但也要“居安思?！保旬a(chǎn)品品質(zhì)做得更好，營造更好的企業(yè)口碑。俗話說：“你若盛開，清風(fēng)自來”。

• 以客戶為中心

一切以客戶為中心，把自己看成客戶，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是產(chǎn)品的消費者。這樣，在工作當(dāng)中就會自覺地把工作做好，大家都把工作做好了，產(chǎn)品的品質(zhì)才會有保證，如果在工作中偷工減料，危害的將是自己的切身利益。

• 樹立品質(zhì)的預(yù)防意識

“產(chǎn)品的品質(zhì)是生產(chǎn)出來的、設(shè)計出來，不是靠檢驗出來的，第一時間就要把事情做好?！边@不是一句口號，這很好地體現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)防性，如果的品質(zhì)控制不從源頭開始，將很難控制產(chǎn)品的質(zhì)量。

即使生產(chǎn)中投入大量的檢驗人力去把關(guān)，生產(chǎn)時由于沒從源頭去控制而產(chǎn)生的大量次品甚至廢品，產(chǎn)品的成本將大大提高。況且有些產(chǎn)品的質(zhì)量問題可能無法從后道工序發(fā)現(xiàn)并彌補，這更要求我們在第一時間把事情做好，預(yù)防品質(zhì)問題的發(fā)生。

• 樹立品質(zhì)的程序意識

品質(zhì)管理是全過程、全公司的，而各個過程之間，全公司各部門之間的工作必須是有序的、有效的，要求全體品質(zhì)管理人員、操作人員嚴格按程序做，如果不按程序工作出錯的機會就會增多，產(chǎn)品的質(zhì)量也就無法保證。

• 樹立品質(zhì)的責(zé)任意識

質(zhì)量問題有80%出于管理層，而只有20%的問題起源于員工，也就是說，管理者可控缺陷約占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。

在管理者完善管理水平的同時，還必須要使操作者明白如下四點：

1）操作者知道他怎么做和為什么要這樣做；

2）操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否符合規(guī)范的要求；

3）操作者知道他生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不符合規(guī)格將會產(chǎn)生什么后果；

4）操作者具備對異常情況進行正確處理的能力。

如果上述四點都已得到滿足以及生產(chǎn)中設(shè)備、工裝、檢測及材料等物質(zhì)條件均具備而故障依然發(fā)生，則認為是操作者可控的缺陷；

如果上述四點中有任何一點不能得到滿足或者生產(chǎn)中設(shè)備、工裝、檢測及材料等物質(zhì)條件不具備而產(chǎn)生故障，那就是管理人員的責(zé)任。只有了解品質(zhì)問題的責(zé)任，才能有的放矢地去改善問題將品質(zhì)提高。

• 樹立品質(zhì)的持續(xù)改善意識

品質(zhì)沒有最好，只有更好；品質(zhì)改善是一個持續(xù)的、不斷完善的過程，它遵循PDCA模式。PDCA模式可簡述如下：

P—計劃：根據(jù)產(chǎn)品的要求，制定改善計劃；

D—實施：實施計劃；

C—檢查：根據(jù)產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行檢驗；

A—處置：采取措施，以持續(xù)改進產(chǎn)品品質(zhì)。

只有這樣，我們的產(chǎn)品質(zhì)量才會不斷上升，也只有這樣不斷地提高質(zhì)量及創(chuàng)新，才會不斷地取勝于市場。

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