“企業(yè)流程優(yōu)化開展了很長一段時間，也在這方面做了很多積累，但是形成的流程總感覺不系統(tǒng)，不落地，怎么通過流程從宏觀到微觀，從戰(zhàn)略到運(yùn)營，從點(diǎn)到面，形成企業(yè)上下的整體協(xié)同運(yùn)作，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地？”這是某企業(yè)高層對流程優(yōu)化咨詢項目提出的需求，也反映出企業(yè)實踐中對流程產(chǎn)生更高的期望。

據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，流程管理在企業(yè)的實踐已經(jīng)站在了新的起點(diǎn)，由概念引入、孤島式流程優(yōu)化向關(guān)注與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的融合、系統(tǒng)性的流程體系優(yōu)化進(jìn)行轉(zhuǎn)變。另一方面，隨著企業(yè)的擴(kuò)張和地理范圍的不斷延伸，如何通過流程優(yōu)化，實現(xiàn)多組織的協(xié)同運(yùn)作和加強(qiáng)一體化管理，使企業(yè)能以更有效率的方式進(jìn)行管控，對流程管理工作也提出新的挑戰(zhàn)。

針對這些需求，通過咨詢實踐，我們發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化工作將不再僅僅局限于某個具體流程局部的優(yōu)化，而應(yīng)該是點(diǎn)、線、面結(jié)合，同時綜合借鑒戰(zhàn)略管理、時鐘管理、項目管理、知識管理以及IT等方法工具，推動流程系統(tǒng)級的優(yōu)化和落地。

①企業(yè)在流程建立后發(fā)現(xiàn)無法落地，一方面原因可能是流程比較粗

只是規(guī)定了流程的活動由誰來做，但如何做不清楚，具體的表單模板、操作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范缺乏，從而使流程不具有可操作性；特別是對于快速人員擴(kuò)張，崗位交替頻繁，使流程執(zhí)行的結(jié)果差異化比較大。

因此，流程“點(diǎn)”的優(yōu)化主要是通過表單模板實現(xiàn)精細(xì)化管理：通過流程配套表單模板，將流程管理思路進(jìn)行落實和可操作化；同時表單模板制定中應(yīng)考慮將流程的檢查要求、專業(yè)知識通過模板固化，直接呈現(xiàn)在使用者面前，以固化最佳實踐，實現(xiàn)知識的共享和標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制；最后，需要關(guān)注的還有表單模板的字段優(yōu)化，通過標(biāo)準(zhǔn)化字段信息，為后續(xù)的數(shù)據(jù)分析奠定基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)分析促進(jìn)流程優(yōu)化和提供決策支持。

②流程不能落地的另一個原因是不夠簡化

大的企業(yè)管理流程制度文件動輒上百個，和自己相關(guān)的不知道有哪幾個，流程“點(diǎn)”的優(yōu)化就是建立基于崗位的索引。如對于企業(yè)高層，需要審批的內(nèi)容很多，不知道哪些該自己簽字，優(yōu)化的方法就列一張管控表，使審批的過程和基于的流程制度文件清晰標(biāo)識，簡單明了化；一般崗位同樣也可以建立自己的相關(guān)流程制度知識地圖索引。

流程“線”的優(yōu)化，即端到端的流程優(yōu)化。所謂端到端，起點(diǎn)從市場需求或者企業(yè)的戰(zhàn)略計劃制定，終點(diǎn)到通過執(zhí)行評估改進(jìn)，完整地解決客戶需求。在以往的流程優(yōu)化工具中，提到過很多如ASME表、ESEIA等流程優(yōu)化工具，重點(diǎn)是減少流程中的非增值活動和簡化流程。

然而對于解決多組織協(xié)同問題，端到端流程優(yōu)化的重點(diǎn)：

一是，設(shè)置面向整體流程的績效目標(biāo)，使端到端流程線上的每個崗位朝著同一目標(biāo)努力，從而形成系統(tǒng)合力。如新產(chǎn)品上市流程，需建立以新產(chǎn)品上市成功率為導(dǎo)向的統(tǒng)一流程績效目標(biāo)，以避免流程環(huán)節(jié)中的各個部門同向不同力。

二是，通過分階段評審決策點(diǎn)設(shè)置，實現(xiàn)管理前置，以減少流程返工造成的浪費(fèi)。

三是，加強(qiáng)對流程中的信息交流和協(xié)同點(diǎn)的識別，在一個跨區(qū)域多組織企業(yè)中，流程運(yùn)行的很多問題是由于信息的不對稱或者沒有及時溝通造成的。因此，明確流程每一個環(huán)節(jié)的協(xié)同點(diǎn)和信息輸出點(diǎn)對保障后端流程的順利進(jìn)行非常重要。

流程面的優(yōu)化包括兩方面：流程與戰(zhàn)略的配稱以及流程運(yùn)行的時鐘協(xié)同。通過流程面上的優(yōu)化，使多組織縱向和戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，橫向執(zhí)行的步調(diào)一致，從而提升企業(yè)戰(zhàn)略一體化管控能力。

1）流程與戰(zhàn)略的配稱是指流程運(yùn)行的目標(biāo)、流程對應(yīng)的業(yè)務(wù)模式、流程運(yùn)行所需的人財物資源配套都與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配

邁克爾.波特在《戰(zhàn)略配稱》中提到：整體作戰(zhàn)比任何一項單獨(dú)活動都來得重要與有效。競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)。通過建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，使企業(yè)各項活動有機(jī)組合，將模仿者拒之門外。這里環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈就是企業(yè)整體的流程框架體系。

該流程框架體系上起始于戰(zhàn)略及計劃預(yù)算制定流程，通過戰(zhàn)略及計劃預(yù)算制定，確定各業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域的流程目標(biāo)以及需要的資源支持，形成具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營計劃。業(yè)務(wù)運(yùn)營流程的構(gòu)建則需要和企業(yè)的戰(zhàn)略及流程目標(biāo)相匹配，如企業(yè)戰(zhàn)略要求快速響應(yīng)市場，則供應(yīng)鏈流程的設(shè)計優(yōu)化更多考慮如何提高柔性。最后，通過運(yùn)營流程中的信息反饋，進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控，從而形成戰(zhàn)略到運(yùn)營的PDCA閉環(huán)管理。

將該流程框架細(xì)化分解到各子流程后，對子流程間的相關(guān)銜接或輸入輸出關(guān)系進(jìn)行連接，形成一張流程關(guān)系總圖，雖然流程清單分解會是一張樹狀圖，但最終形成的流程關(guān)系總圖是一張網(wǎng)狀圖，各流程間都是相互支撐和銜接的。如果一個流程關(guān)系總圖上，一個流程和其他任何流程都沒有輸入輸出或者鏈接關(guān)系，說明或者是完全獨(dú)立的一個業(yè)務(wù)，或者是冗余的職能。

企業(yè)的最高管理層是這張整體的流程框架總圖的責(zé)任人，其核心任務(wù)是確定企業(yè)戰(zhàn)略，同時在流程間建立配稱和相互銜接關(guān)系。

2）流程運(yùn)行的時鐘協(xié)同，其核心是多組織多領(lǐng)域綜合計劃體系的管理，通過對流程的運(yùn)作加上時間，形成一張運(yùn)營節(jié)拍全景圖，使所有人員按照統(tǒng)一的時鐘運(yùn)作，從而使企業(yè)運(yùn)作形成穩(wěn)定的節(jié)奏，實現(xiàn)多組織的運(yùn)作協(xié)同

從宏觀上來看，流程運(yùn)行時鐘設(shè)置，首先要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特征和外部的環(huán)境影響，如服飾企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營表現(xiàn)出的明顯的季節(jié)特征；快消品企業(yè)的淡旺季特征等，這種運(yùn)行時鐘多半以年為周期，是企業(yè)戰(zhàn)略流程和重大業(yè)務(wù)運(yùn)營活動所遵循的運(yùn)作時鐘。

如某企業(yè)市場策略的制定——執(zhí)行——績效評估是圍繞著每年三個產(chǎn)品銷售季來進(jìn)行；某企業(yè)大型經(jīng)銷商年會時鐘的優(yōu)化，既考慮避免與外部大型事件沖突，同時還要考慮考慮市場啟動因素，春運(yùn)因素等。

從中觀上來看，通過時鐘優(yōu)化，從時間的角度來解決跨組織資源難以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的問題。如我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)臨時召開一個會議難以召集齊需要參加的人員，或者要處理的問題都是零散的，難以提高效率，針對這種情況，則需要對多個流程的時鐘和會議進(jìn)行整合。

如某營銷組織通過流程時鐘優(yōu)化，使得總部的品牌和銷售職能管理人員在上半月可以跑市場，收集信息和問題，在每月下旬集中在總部討論問題和改進(jìn)；同時對于區(qū)域自下而上提報的一些產(chǎn)品、價格、促銷等需求審批流程，統(tǒng)一時鐘，使總部的審批時間統(tǒng)一放在每月下旬，通過這種改進(jìn)，推動品牌和銷售線上線下的配合，提高了流程的審批效率，同時在總部和區(qū)域公司自上而下形成一個穩(wěn)定的運(yùn)營節(jié)拍。

從微觀上來看，通過逐步將一些運(yùn)營時鐘固化，使例外管理向例行管理轉(zhuǎn)移，使過去隨機(jī)式管理向計劃式管理轉(zhuǎn)移。如某企業(yè)高層的重大運(yùn)營決策會，以前是按需召開，流程優(yōu)化時我們建議最好固定在每月的20號左右，從而對未來時間有了明確的預(yù)期，方便高層統(tǒng)籌安排時間計劃。

我們在諸多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多關(guān)注“線”的優(yōu)化，而忽略“面”的優(yōu)化，究其原因，負(fù)責(zé)流程管理的部門往往很難站在企業(yè)整體的高度進(jìn)行流程優(yōu)化，因此只解決了局部的管理規(guī)范化，而沒有和戰(zhàn)略銜接形成整體的規(guī)劃和管理；而對于“點(diǎn)”的優(yōu)化落實，由于缺乏對業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)的掌握，也往往是虎頭蛇尾。

企業(yè)在開展系統(tǒng)性的流程體系優(yōu)化時，我們建議循序漸進(jìn)的進(jìn)行點(diǎn)線面三層優(yōu)化的推進(jìn)，具體如下：

①進(jìn)行流程框架的優(yōu)化，明確從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)運(yùn)營各核心流程領(lǐng)域間的邏輯鏈接，管控模式等，形成流程清單，完成“面”的初步構(gòu)架；該項工作需由企業(yè)高層和流程管理部門共同完成；

②進(jìn)行具體流程的優(yōu)化，明確流程的輸入輸出、協(xié)同流轉(zhuǎn)和運(yùn)行時鐘，形成流程圖，搭出流程的“線”；該項工作主要由流程管理部門推動，各流程責(zé)任人負(fù)責(zé)完成；

③基于前兩步的輸出，進(jìn)行流程間的時鐘整合和協(xié)同，實現(xiàn)各流程間的無縫連接，使企業(yè)形成一個整體運(yùn)作；該項工作主要由流程管理部門（或綜合運(yùn)營管理部門）負(fù)責(zé)整理，并組織各流程責(zé)任人共同討論完成；

④在線的優(yōu)化基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行點(diǎn)的優(yōu)化，優(yōu)化細(xì)化表單模板，使流程具有可操作性，該項工作主要由流程管理部門推動，各流程責(zé)任人負(fù)責(zé)完成；

⑤最后，在流程體系完善的基礎(chǔ)上，由流程管理部門和流程責(zé)任人共同推動，形成基于崗位的簡化工作索引，推動流程的落地執(zhí)行。

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