招工難、員工流失率高正成為社會(huì)和企業(yè)日益頭痛的勞動(dòng)力問題，與此同時(shí)，LCIM低成本生產(chǎn)方式在中國(guó)各行業(yè)也正雨后春筍般蓬勃發(fā)展，越來越多的企業(yè)意識(shí)到通過低成本生產(chǎn)方式減少庫(kù)存、縮短周期、降低成本的重要性與迫切性。

然而，中國(guó)企業(yè)在實(shí)施低成本生產(chǎn)方式時(shí)，卻常常面臨著員工高流失率下如何應(yīng)用的困境。

從低成本生產(chǎn)方式起源和發(fā)展的歷程來看，所有的理念和方法基本上都是基于員工相對(duì)穩(wěn)定基礎(chǔ)上的，無論是應(yīng)用比較廣泛的日本或美國(guó)，都未曾真正面對(duì)過中國(guó)目前如此突出的員工高流失率的問題?？梢哉f，這是一個(gè)有中國(guó)特色的問題。

因此，當(dāng)中國(guó)企業(yè)開始應(yīng)用低成本生產(chǎn)方式時(shí)，很快就發(fā)現(xiàn)，員工的高流失率對(duì)低成本生產(chǎn)方式的效果帶來很大影響，這些影響主要體現(xiàn)在：

低成本生產(chǎn)方式要求生產(chǎn)線的每一個(gè)站點(diǎn)按照節(jié)拍來平衡生產(chǎn)，員工流失勢(shì)必對(duì)整個(gè)產(chǎn)線的平衡產(chǎn)生影響。

產(chǎn)前準(zhǔn)備工作是低成本生產(chǎn)方式的一項(xiàng)重要工作，而產(chǎn)前培訓(xùn)做的好不好，又是影響生產(chǎn)上線的最大關(guān)鍵。往往培訓(xùn)好員工，在上線時(shí)，員工卻突然離職，導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)安排出現(xiàn)異常，影響到最終的大貨生產(chǎn)。

低成本生產(chǎn)線往往對(duì)員工有更高的理論和技術(shù)的要求，而企業(yè)要投入更多的資源來培訓(xùn)新員工，尤其對(duì)勞動(dòng)密集型的企業(yè)，對(duì)員工的培訓(xùn)工作更為繁重。

更為頭痛的是，員工剛開始熟悉了解精益的理念、方法和管理的時(shí)候，很快又離開了企業(yè)，這讓眾多的LCIM推行者疲于應(yīng)付，甚至失去耐心，也是很多企業(yè)放棄的原因之一。

員工頻繁流失與補(bǔ)充，缺乏企業(yè)的歸屬感和參與度，無法很好地融入LCIM企業(yè)的戰(zhàn)略和體系中，LCIM文化和改善氛圍很難建立及延續(xù)，很多企業(yè)久而久之也就是擺放了一個(gè)“U”型而已，并非是真正的低成本生產(chǎn)方式。

在中國(guó)，勞動(dòng)力不再是可以隨意揮霍的資源，勞動(dòng)力已經(jīng)從過去工廠挑人的買方市場(chǎng)變成工人挑企業(yè)的賣方市場(chǎng)，企業(yè)要從根本上轉(zhuǎn)變用工觀念，把員工當(dāng)企業(yè)最重要的資源，把勞動(dòng)力看成是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、比機(jī)器更為重要的固定成本，要使人力資源得到最大的產(chǎn)出！

作為企業(yè)，要從過去粗放式的管理理念和管理方法轉(zhuǎn)變?yōu)橐詥T工為中心的LCIM管理，轉(zhuǎn)變短期用工思維，從管理理念、方法、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì)、福利等各方面根本上轉(zhuǎn)變勞動(dòng)力的觀念。

低成本生產(chǎn)方式的核心在現(xiàn)場(chǎng)，注重員工參與，要充分調(diào)動(dòng)員工發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的主動(dòng)性與能動(dòng)性，引導(dǎo)和激勵(lì)員工參與持續(xù)改善，通過員工的主動(dòng)參與，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，增強(qiáng)其主人翁感。

在傳統(tǒng)的員工管理中，員工往往被排除在參與改善之外，只是被動(dòng)地執(zhí)行改善成果或按照標(biāo)準(zhǔn)文件操作，這影響了低成本生產(chǎn)方式的全面推廣和深入發(fā)展。

很多企業(yè)簡(jiǎn)單地想到降低流失率就是加工資，事實(shí)上，最近幾年企業(yè)與地區(qū)之間員工的薪水待遇差別已不明顯，員工因?yàn)樾剿^低而流失的比率并不是人們想象中的那么高。如果公司的薪資水平與周圍工廠相差不大，員工流失很可能跟公司文化、為員工規(guī)劃的職業(yè)發(fā)展通道、公司管理水平、激勵(lì)機(jī)制、人文關(guān)懷、目標(biāo)管理、遠(yuǎn)景共享等因素有關(guān)。

據(jù)我管理工作這么多年的經(jīng)驗(yàn)來看，更多的是集中在與LCIM理念和方法相關(guān)的人性化管理、激勵(lì)機(jī)制、事務(wù)參與、團(tuán)隊(duì)精神等等方面。

因此在推行低成本智造之前，一定要對(duì)管理者以及參入的所有員工，進(jìn)行低成本智造的理念培訓(xùn)，讓大家明白改善的目的、改善的優(yōu)勢(shì)，以及改善所帶來目前的一些困難等等，絕對(duì)不能在大家懵懵懂懂中去做。

當(dāng)然，你也不能指望一次培訓(xùn)就能解決問題，要持續(xù)培訓(xùn)以及從各個(gè)方面對(duì)LCIM進(jìn)行宣導(dǎo)。當(dāng)然，最關(guān)鍵的還是高管及其他的管理者，如果他們不清晰，不理解，不支持，員工要做也沒用。

既然員工流失無法避免，那么就要想辦法減少員工更換后學(xué)習(xí)培訓(xùn)的時(shí)間。員工流失后，如何讓補(bǔ)充上來的新員工盡快熟悉該崗位的作業(yè)？其中非常關(guān)鍵的一點(diǎn)就是加強(qiáng)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化：

一方面，所有的作業(yè)必須標(biāo)準(zhǔn)化并文件化，標(biāo)準(zhǔn)化的要素應(yīng)該包括所有與該工位相關(guān)的信息，比如作業(yè)步驟、作業(yè)時(shí)間、節(jié)拍、標(biāo)準(zhǔn)在制品、操作技巧、注意事項(xiàng)、品質(zhì)要求等等。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及標(biāo)準(zhǔn)文件越完善，新員工學(xué)習(xí)的速度就越快。試想如果這些要素只是掌握在員工大腦里，那么一旦他們流失，后續(xù)員工就無法獲取這些信息，或者要花更長(zhǎng)的時(shí)間去掌握這些要求。

另一方面，標(biāo)準(zhǔn)化的要求必須清晰、信息要易懂，確保任何一個(gè)新員工都能很容易地通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書明白相關(guān)要素的要求和標(biāo)準(zhǔn)。通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，使新員工能夠以最快的速度掌握該工作的操作，減少損失。在制定作業(yè)指導(dǎo)書的同事，必須配備上操作視頻，使員工更容易掌握操作方法。

簡(jiǎn)化和優(yōu)化現(xiàn)有的流程，通過自動(dòng)化或自化等措施，降低流程作業(yè)對(duì)人的技能要求和依賴。要簡(jiǎn)化現(xiàn)有流程，盡可能減少中斷、回流、交叉、共享等流程，使加工過程清晰、明了。同時(shí)，適當(dāng)采用一些小巧便宜的自動(dòng)化設(shè)備或工具以代替手工作業(yè)，降低員工的操作復(fù)雜性(但是要避免過分追求昂貴、大型而復(fù)雜的設(shè)備)。對(duì)容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)盡量采用目視化和防錯(cuò)措施，以防止和減少員工的無意識(shí)差錯(cuò)，降低流程作業(yè)對(duì)人的要求。通過優(yōu)化流程，增加流程的穩(wěn)定性和可靠性，減輕對(duì)人的技能要求和依賴，可以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)員工高流失狀況下頻繁更換新員工的風(fēng)險(xiǎn)，保證品質(zhì)和效率。

培養(yǎng)多能工和全能工，使一人能夠操作多臺(tái)設(shè)備或多個(gè)工位(至少每個(gè)人都能操作上下三個(gè)工位)，當(dāng)某些工位的員工流失后，就可以應(yīng)用這些多能工快速補(bǔ)充空缺，增加生產(chǎn)安排的彈性。面對(duì)當(dāng)前員工高流失率的現(xiàn)實(shí)狀況，企業(yè)必須有計(jì)劃地實(shí)施多能工培訓(xùn)和儲(chǔ)備，工廠的多能工越多，覆蓋面越大，工廠就有越大的彈性適應(yīng)人員的增加或減少。企業(yè)同時(shí)也要建立相應(yīng)的多能工激勵(lì)機(jī)制，以激勵(lì)員工多能化的需求和動(dòng)機(jī)。

傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式的生產(chǎn)線習(xí)慣于采用定員制的方法設(shè)計(jì)大而長(zhǎng)的高產(chǎn)能生產(chǎn)線，整條生產(chǎn)線的產(chǎn)能很大，人員較多，每個(gè)工人只是負(fù)責(zé)流程中的某一個(gè)簡(jiǎn)單作業(yè)步驟。

這種大而長(zhǎng)的生產(chǎn)線往往要混合生產(chǎn)很多產(chǎn)品，產(chǎn)品切換頻繁，如果一個(gè)工人流失，該崗位就成了制約整條生產(chǎn)線效率的瓶頸?？梢岳玫统杀局圃斓姆椒ǎ?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; word-wrap: break-word !important;">改變傳統(tǒng)大而長(zhǎng)的高產(chǎn)能生產(chǎn)線為小而短的細(xì)胞生產(chǎn)線，彈性安排。

低成本生產(chǎn)方式按照節(jié)拍平衡好后，一旦產(chǎn)線內(nèi)有員工流失，如果補(bǔ)充新員工上來，必然會(huì)在員工流失的工位產(chǎn)生瓶頸，以至影響生產(chǎn)線的整體效率，如何盡快彌補(bǔ)這種瓶頸損失呢？有幾種方法不妨嘗試：

• 使用已經(jīng)培訓(xùn)好的多能工或全能工來補(bǔ)充流失。

  
  

• 建立“機(jī)動(dòng)生產(chǎn)線”。“機(jī)動(dòng)生產(chǎn)線”的理念是按照正常的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，建立一條相同的備用生產(chǎn)線服務(wù)于若干條正常的生產(chǎn)線，當(dāng)正常產(chǎn)線有員工流失時(shí)，首先從“機(jī)動(dòng)生產(chǎn)線”補(bǔ)充熟練度相當(dāng)?shù)膯T工至正常產(chǎn)線，以確保正常產(chǎn)線的整體平衡和生產(chǎn)效率不受員工流失影響，而新員工則補(bǔ)充至“機(jī)動(dòng)生產(chǎn)線”，“機(jī)動(dòng)生產(chǎn)線”的不平衡可以通過庫(kù)存的緩沖或彈性的作業(yè)時(shí)間安排來解決。

  
  

• 增加臨時(shí)輔助人員至瓶頸工位以滿足整體產(chǎn)線平衡。

作為在生產(chǎn)一線直接與員工打交道的基層管理者，班組長(zhǎng)是管理員工流失的最重要的一環(huán)，其能力和管理方式是實(shí)現(xiàn)員工流失有效管理的最關(guān)鍵因素。

對(duì)班組長(zhǎng)角色的培訓(xùn)、教導(dǎo)和激勵(lì)，卻是大部分企業(yè)最容易忽視的環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者們習(xí)慣于把培訓(xùn)和管理的重心高度集中在中高層的經(jīng)理、主管和工程師，卻把對(duì)班組長(zhǎng)的管理和教導(dǎo)完全交給生產(chǎn)部門，結(jié)果就就造成班組長(zhǎng)是所有管理層中至關(guān)重要卻又是最薄弱的環(huán)節(jié)！我們很清楚一個(gè)道理，生產(chǎn)線才是全公司最重要的地方，是真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的地方，其他一切功能都是輔助性的，而現(xiàn)場(chǎng)的管理全依賴于班組長(zhǎng)。

結(jié)合LCIM項(xiàng)目改善思路，將LCIM的理念方法應(yīng)用于生產(chǎn)管理體系，并融入HR-人力資源的員工管理行為，以改善員工流失的項(xiàng)目實(shí)踐，并將低成本生產(chǎn)方式、現(xiàn)場(chǎng)管理、品質(zhì)工藝、HR人事行政管理等原本零散的理念、方法有效地整一個(gè)系統(tǒng)的套路和管理行為，為L(zhǎng)CIM的實(shí)踐者和企業(yè)的管理人士全面呈現(xiàn)一種行之有效地應(yīng)對(duì)員工流失的項(xiàng)目改善模式。

雖然員工流失率是中國(guó)目前面臨的社會(huì)性問題，而低成本生產(chǎn)方式也不是解決員工流失的唯一方法，然而簡(jiǎn)單地推行低成本生產(chǎn)方式顯然不足于有效實(shí)現(xiàn)低成本制造能帶來的綜合效益，甚至可能導(dǎo)致放棄或失敗（我了解到有很多這種案例，滿懷信心推行，最后失敗而告終），只有把低成本智造的理念和方法與中國(guó)企業(yè)所面臨的實(shí)際狀況相結(jié)合，不斷完善和發(fā)展LCIM的理念與方法，才能找到一條適合中國(guó)國(guó)情的企業(yè)LCIM低成本智造之路。

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