不論哪個企業(yè)供應(yīng)商都有直接的成效聯(lián)系，而企業(yè)對供應(yīng)商的管理尤為重要。

隨著全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變：由一個公司的質(zhì)量管理向全集團(tuán)(含供應(yīng)商)質(zhì)量管理轉(zhuǎn)變，供應(yīng)商質(zhì)量成為集團(tuán)公司質(zhì)量中的重要一環(huán)。以下九大問題供大家參考閱讀！

商業(yè)協(xié)議約束比較重要，但溝通也很重要，兩者缺一不可。

首先作為采購人員不可能在供應(yīng)商現(xiàn)場天天看他們有沒偷工減料，可能供應(yīng)商信誓旦旦說沒有，但實際是有的或者你去現(xiàn)場看時沒有但你一走就開始了。

從源頭方面考慮供應(yīng)商偷工減料有可能是兩方面的原因：管理層的意思；公司管控系統(tǒng)失效，是員工或者個別部門的行為。如果是管理層的意思，那只能依靠商業(yè)協(xié)議約束來處理如扣績效罰款等；如果是屬于公司管控系統(tǒng)失效，是員工或者個別部門的行為，那就要求供應(yīng)商改善其管控系統(tǒng)。

首先每個職位根據(jù)工作職責(zé)的規(guī)定，應(yīng)該都有個核定工作量的，采購人員也一樣，管理供應(yīng)商的數(shù)量肯定也有個上限，因為人就一張嘴兩只手而已。但如果遇到問題所述，供應(yīng)商比較多時，怎么樣安排開展工作會比較利于提高效率呢？我的個人建議如下： 

制作一個品質(zhì)匯總表（內(nèi)容包含從來料到出貨的一系列品質(zhì)數(shù)據(jù)，有品質(zhì)異常的要附上詳細(xì)的檢驗報告），讓供應(yīng)商把每天的數(shù)據(jù)在下一個工作日的早上十點前提交出來，自己每天瀏覽表格，這樣就可以讓自己第一時間掌握供應(yīng)商的品質(zhì)狀態(tài)，盡量把品質(zhì)隱患扼殺在搖籃中。不然問題都在后端才發(fā)現(xiàn)，到時就分身乏術(shù)焦頭爛額了。

首先由于商業(yè)立場不同（對立狀態(tài)），供應(yīng)商很多時候不會提供真實的信息給到采購人員的。但若采購人員得到的信息是虛假的工作是很難得到順利高效的進(jìn)行的。對此有如下建議：商業(yè)模式約束——如“發(fā)現(xiàn)信息虛假，就扣績效罰款等”。

溝通——溝通主要是讓供應(yīng)商感覺我是來幫他的，提供真實報表給我對他們是有好處的，若我及早發(fā)現(xiàn)問題可以協(xié)助他們解決，把問題扼殺在搖籃中這樣可以避免他們在后續(xù)造成更大的損失。

處理問題時要適當(dāng)在他們的角度考慮問題（當(dāng)然核心立場肯定還是從公司利益出發(fā)），在不損害公司利益的前提下多給他們排憂解難。 

如針對配合度好的供應(yīng)商，偶爾產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)一些容易識別且不良率比較低的來料不良，就盡量幫他們以換貨的方式處理（和產(chǎn)線溝通下，讓產(chǎn)線幫忙挑選出來，不良品直接用良品替換），沒必要叫他們過來協(xié)調(diào)會加大他們的負(fù)擔(dān)，當(dāng)然針對此不良還是要回復(fù)8D報告并做做改善，后續(xù)跟蹤到直至問題關(guān)閉。

作為采購千萬千萬不要主動牽頭或介入提高報價的事情中，因為沒有供應(yīng)商會說：產(chǎn)品很好做，都會說很難做沒錢賺。正確面對這種抱怨時應(yīng)不要去正面理會，聽一下就行了或者強調(diào)自己都不清楚產(chǎn)品報價（實際情況也是這樣），自己的工作只是管好品質(zhì)，此類問題自己愛莫能助。

其實供應(yīng)商真正遇到此類問題的處理流程應(yīng)該遵循雙方當(dāng)時的《商業(yè)協(xié)議》就行處理，如“終止合作重新提高報價等等”，到時真到了扯到品質(zhì)的頭上再出面。如果采購一開始就主動牽頭或介入此事將會造成惡性循環(huán)，如以后一有問題供應(yīng)商就說做不到要提高價格到時就難以管控了。

首先我們要追根問底的問他為什么做不到，我們也許或者根本沒供應(yīng)商懂，但沒事我不懂我可以問他們，他回應(yīng)時我們就質(zhì)疑他，必要時親自做DOE去驗證他的說法，這樣就有理有據(jù)了。

如果結(jié)果不是他們說那樣，就根據(jù)自己的經(jīng)驗和DOE結(jié)果直接反駁他們，如果真的如他們所說那樣，就讓他們準(zhǔn)備詳細(xì)的DFM報告，如果標(biāo)準(zhǔn)是由自己采購定制的，就按照DFM報告，適當(dāng)放松標(biāo)準(zhǔn)，如果標(biāo)準(zhǔn)由更高一層或者其他部門制定，只將DFM提交給相關(guān)人士，讓他們?nèi)プ鲎詈蠖▕Z。如果其理由涉及成本報價問題，參考問題六的思路，自己不去直接處理，讓他們直接去找該找的人。

新供應(yīng)商：根據(jù)審核表，每條每條核對，最終評分。主要包括人力資源（品質(zhì)和工程）機器設(shè)備，完整的品質(zhì)系統(tǒng)（從來料到出貨該有的檢驗要有且要合理）。 

舊供應(yīng)商：依照月匯總不良、我司發(fā)現(xiàn)來料不良，對方如何處理？處理是否及時？處理效果？

不配合首先適當(dāng)溝通，了解為什么不配合？是否雙方溝通問題等，如還是不行則按照商業(yè)協(xié)議處理，沒有商業(yè)協(xié)議或者是不平等條約則重新協(xié)議，如果無法重新協(xié)議，則找新供應(yīng)商替代掉它。

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